ATINGIR A META NÃO É PRODUZIR RESULTADO

ATINGIR A META NÃO É PRODUZIR RESULTADO

por Heitor Jorge Lau

            Há uma ideia bastante difundida no mundo corporativo de que toda organização precisa estabelecer metas para que seus profissionais saibam exatamente o que se espera deles. A afirmação parece tão lógica que raramente alguém se dispõe a questioná-la. Afinal, como administrar uma empresa sem objetivos, sem indicadores e sem saber onde se pretende chegar? O problema começa quando confundimos a necessidade de uma organização possuir uma direção com a necessidade de transformar cada trabalhador em responsável por atingir números individualizados. Uma empresa precisa saber para onde está indo. Outra coisa, completamente diferente, é fazer com que cada pessoa passe a enxergar o próprio trabalho como uma corrida permanente contra um indicador.

            Durante minha experiência profissional, presenciei situações que demonstram como esse mecanismo pode produzir resultados completamente diferentes daqueles imaginados por quem criou a meta. Trabalhadores inventando vendas para alcançar determinado número, gerentes de conta solicitando a contratação de seguros que seriam cancelados poucos dias depois, vendedores combinando com clientes a aquisição de quantidades de produtos no último dia do período de apuração, sabendo que os pedidos seriam cancelados no dia seguinte. Na aparência, os indicadores apresentavam um excelente resultado. No mundo real, porém, parte daquele resultado simplesmente não existia.

            É importante perceber que o problema não está necessariamente no trabalhador. Quando uma organização estabelece que determinada remuneração, reconhecimento ou permanência está condicionada ao atingimento de um número, ela cria um poderoso incentivo para que o profissional concentre sua inteligência na obtenção daquele número. Se o sistema permite que uma venda fictícia, uma contratação temporária ou um pedido que será posteriormente cancelado produza o mesmo efeito, para fins de avaliação, que uma venda verdadeira, sustentável e economicamente saudável, o próprio sistema está ensinando as pessoas a procurarem o caminho mais conveniente para alcançar a recompensa.

            Nesse momento acontece uma inversão silenciosa. A empresa imaginava que estava utilizando a meta para estimular resultados, mas a meta começa a determinar o comportamento. O trabalhador deixa de perguntar qual é a melhor maneira de atender o cliente, ampliar o mercado ou contribuir para o crescimento da organização. A pergunta passa a ser outra: o que preciso fazer para chegar ao número antes do fechamento do período? E quando essa segunda pergunta se torna mais importante do que a primeira, a criatividade deixa de trabalhar a favor da organização e passa a trabalhar a favor do indicador.

            Existe uma diferença enorme entre perseguir um objetivo empresarial e perseguir uma meta individual. O primeiro pressupõe um projeto coletivo. A empresa estabelece onde deseja chegar e reúne pessoas, competências, conhecimentos e esforços diferentes para alcançar esse destino. O segundo pode transformar colegas em concorrentes, estimular a retenção de informações, provocar ansiedade e fazer com que profissionais passem a administrar a própria imagem de desempenho em vez de administrar o resultado real do trabalho. A organização pretende obter cooperação, mas cria mecanismos que incentivam competição permanente.

            O problema se torna ainda mais grave quando o indicador escolhido é considerado uma representação perfeita da realidade. Uma venda registrada no sistema é tratada como resultado, mesmo quando o produto retorna. Um contrato assinado é contabilizado como negócio, mesmo quando será cancelado. Uma determinada quantidade comercializada aparece como crescimento, mesmo quando foi adquirida apenas para permitir que alguém alcance uma bonificação. O sistema registra o acontecimento, o relatório apresenta o número e todos podem comemorar. Só depois aparece a realidade que o indicador não conseguiu enxergar.

            Há ainda uma ilusão gerencial particularmente perigosa: acreditar que o atingimento de uma meta permite determinar quem é um profissional “bom” e quem é um profissional “ruim”. O número passa a funcionar como uma espécie de termômetro da competência humana. Quem supera a meta é considerado competente, comprometido e produtivo; quem não alcança o número é rapidamente classificado como alguém que precisa melhorar (ou ser demitido). O problema é que esse raciocínio confunde desempenho mensurado com competência real. Uma pessoa pode atingir sistematicamente suas metas porque trabalha em uma carteira de clientes favorável, dispõe de melhores condições, recebe oportunidades que outros não recebem ou simplesmente aprendeu a explorar as regras do sistema. Da mesma forma, um profissional altamente competente pode apresentar resultados inferiores em determinado período por atuar em condições mais difíceis, desenvolver atividades cujo valor não aparece imediatamente nos indicadores ou dedicar seu tempo a problemas que não cabem na planilha de avaliação.

            Transformar a meta em instrumento de medição da competência revela, em muitos casos, mais sobre a pobreza dos mecanismos de avaliação da empresa do que sobre a capacidade do trabalhador. Quando uma organização precisa de um único número para decidir quem é bom ou ruim, produtivo ou improdutivo, competente ou incompetente, ela pode estar apenas confessando que não desenvolveu instrumentos suficientemente inteligentes para compreender o trabalho humano. É mais fácil medir uma venda do que compreender a qualidade da relação construída com o cliente; mais fácil contar contratos do que avaliar a capacidade de resolver problemas; mais fácil comparar números do que compreender contextos. A simplicidade do indicador cria a ilusão de precisão.

            No fundo, transformar metas individuais em termômetro de competência pode representar uma forma de ineficácia gerencial. Em vez de compreender as diferentes circunstâncias nas quais as pessoas trabalham, a organização escolhe um número, coloca todos diante dele e chama isso de avaliação de desempenho. Depois se surpreende quando os profissionais aprendem a trabalhar para o número.

            Há situações ainda mais perversas nessa lógica. Em determinada empresa, o profissional realizava a venda, atingia a meta e, mesmo assim, não recebia imediatamente a comissão correspondente. O pagamento somente era liberado depois que a empresa tivesse certeza de que o cliente havia quitado a dívida, o que poderia ocorrer 30, 60 ou 90 dias após. Na prática, o trabalhador realizava a venda, cumpria aquilo que a organização havia estabelecido como objetivo e ainda permanecia responsável pelo risco financeiro da operação. A empresa transferia para o funcionário uma parcela de um risco que pertencia à própria atividade empresarial. A meta era individual, a cobrança era individual, a responsabilidade era individual, mas o risco era da empresa — até o momento em que a empresa decidiu dividi-lo com o trabalhador. E pior: a empresa ainda ovacionou o “cara” que criou essa barbaridade.

            É justamente aí que precisamos discutir uma das maiores ilusões da administração contemporânea: acreditar que aquilo que pode ser medido necessariamente representa aquilo que possui valor. Nem sempre representa. Existem resultados que podem ser expressos em números com enorme facilidade e outros que são fundamentais para uma organização, mas resistem à simplificação matemática. Confiança do cliente, conhecimento acumulado, qualidade do relacionamento, capacidade de solucionar problemas, cooperação entre profissionais, criatividade, reputação e aprendizado organizacional dificilmente cabem em uma planilha com a mesma precisão de uma quantidade vendida.

            Quando a remuneração passa a depender excessivamente de indicadores individuais, o profissional também aprende uma lição bastante objetiva sobre o funcionamento da empresa: aquilo que não entra na avaliação possui menor importância. E as pessoas são extremamente capazes de compreender rapidamente quais comportamentos são realmente recompensados, independentemente daquilo que aparece nos discursos institucionais. A empresa pode falar em qualidade, ética, relacionamento e sustentabilidade, mas, se o reconhecimento financeiro depende exclusivamente de determinado número, será esse número que ocupará o centro da atenção.

            Isso explica por que algumas metas aparentemente bem-intencionadas produzem comportamentos que seus próprios gestores considerariam inadequados. Não é necessário imaginar trabalhadores desonestos ou descomprometidos. Basta compreender que pessoas respondem aos incentivos existentes no ambiente em que trabalham. Se o sistema recompensa o número e não verifica adequadamente a qualidade do resultado que produziu esse número, algumas pessoas encontrarão maneiras de alcançar o indicador. E, quanto mais rígida for a cobrança, maior será a pressão para encontrar essas maneiras.

            Existe, portanto, uma pergunta que todo gestor deveria fazer antes de estabelecer uma meta individual: “Que comportamento estou incentivando ao criar esta regra?”. A pergunta é muito mais importante do que simplesmente perguntar quanto cada profissional deverá vender, produzir ou entregar. Porque uma meta não determina apenas um resultado esperado. Ela também pode determinar comportamentos. E, quando esses comportamentos são inadequados, a empresa acaba pagando duas vezes: primeiro para incentivar o resultado artificial e depois para corrigir os problemas provocados por ele.

            Isso não significa abandonar indicadores, planejamento ou objetivos. Uma organização sem direção também produz desperdício. O ponto está em compreender que metas devem servir à estratégia, e não substituir a estratégia. A empresa precisa saber onde quer chegar, quais resultados pretende construir e como avaliar sua evolução. Mas isso não exige necessariamente transformar cada trabalhador em uma unidade isolada de produção, permanentemente comparada com os demais.

            Talvez a melhor pergunta não seja “quanto cada funcionário precisa entregar?”, mas “como podemos fazer com que diferentes pessoas contribuam para que a organização alcance aquilo que realmente importa?”. A diferença parece pequena, mas muda completamente a lógica da gestão. Na primeira pergunta, o indivíduo está diante de um número. Na segunda, está diante de um propósito coletivo. Quando o indicador se torna o objetivo, o sistema começa a produzir pessoas especialistas em atingir indicadores. Quando o objetivo permanece maior que o indicador, o número volta a ocupar o lugar que deveria ter: o de instrumento de acompanhamento.

            Uma organização inteligente não deveria comemorar apenas porque uma meta foi atingida. Deveria perguntar o que aquele número representa quando retiramos dele os pedidos cancelados, as vendas artificiais, os contratos que não permaneceram, os comportamentos estimulados apenas pela bonificação e tudo aquilo que existiu no relatório, mas não existiu verdadeiramente no resultado. Porque existe uma diferença fundamental entre alcançar uma meta e produzir um resultado. E uma empresa que não consegue distinguir as duas coisas corre o risco de transformar seus melhores profissionais em excelentes fabricantes de números.