INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E INTELIGÊNCIA HUMANA

 

A FERRAMENTA E O ARTESÃO

Por Heitor Jorge Lau

            A IA veio para ajudar ou diminuir ainda mais o QI da humanidade que está em franca decadência? Eu ouvi de vários profissionais da educação, em workshop que ministrei, a seguinte afirmação: nos retiramos das salas de aula depois da chegada da IA. Os alunos somente copiam. Eu acho essa afirmação extremamente errônea e equivocada. A minha reação verbal foi: adianta dar um carro de fórmula 1 para alguém que não sabe pilotar? O que desejei transmitir é que a IA não foi feita para pessoas intelectualmente insignificantes. Se o indivíduo não lê, não consegue redigir um texto estruturado e de conteúdo (por consequência), logicamente, também, não saberá como ou o que perguntar para uma inteligência artificial.

            Existe uma crença reconfortante e equivocada que se espalhou com a mesma velocidade que a inteligência artificial: a de que a tecnologia nivelou o campo intelectual, tornando dispensável o esforço de pensar, ler, escrever e estruturar ideias. Nunca uma ilusão foi tão bem embalada. A inteligência artificial é, em sua essência, uma ferramenta de amplificação. E ferramentas de amplificação têm uma característica implacável — elas amplificam o que já existe. Nas mãos de um pesquisador rigoroso, de um escritor disciplinado, de um estrategista que sabe formular perguntas precisas, a IA representa um salto qualitativo sem precedentes na história do trabalho intelectual. Nas mãos de quem não desenvolveu repertório, raciocínio crítico ou capacidade de articular pensamentos, a mesma tecnologia produz lixo com mais eficiência. A analogia é precisa: não adianta entregar um carro de Fórmula 1 a alguém que jamais aprendeu a dirigir. O veículo não está errado. O problema é anterior, mais profundo e mais difícil de resolver do que qualquer atualização de software.

            O que a inteligência artificial exige do ser humano, acima de qualquer habilidade técnica, é a capacidade de perguntar bem. E perguntar bem é uma competência que nasce da leitura, escrita, exposição a ideias complexas e do hábito de pensar com rigor. Quem nunca leu um livro até o fim, quem nunca precisou construir um argumento do zero, quem nunca enfrentou o desconforto de uma ideia que contradiz as próprias certezas — esse indivíduo chegará diante da mais poderosa ferramenta intelectual da história e não saberá o que pedir a ela. Ou, pior, pedirá pouco. E receberá pouco. O professor que abandona a sala de aula porque os alunos passaram a copiar respostas geradas por máquinas está diagnosticando o sintoma e ignorando a doença. O problema não é a IA — é a ausência de formação intelectual que antecede e independe dela. Alunos que apenas copiam já copiavam antes, de outras fontes, com outras desculpas. A tecnologia não criou a preguiça cognitiva, apenas a tornou mais visível e mais conveniente.

            Há, porém, uma questão legítima por trás do alarme dos educadores: a inteligência humana, medida por indicadores como atenção sustentada, vocabulário ativo, capacidade de leitura profunda e raciocínio abstrato, apresenta sinais preocupantes de declínio nas gerações mais recentes. Pesquisas realizadas em múltiplos países registraram quedas nos escores do chamado Efeito Flynn — a tendência histórica de crescimento do QI médio das populações ao longo do século XX, que parece ter estagnado ou se revertido em nações desenvolvidas. As causas são debatidas: excesso de estímulos fragmentados, leitura rasa de telas, redução do tempo dedicado ao pensamento longo e concentrado. Se esse diagnóstico for correto, a chegada da IA em um ambiente de empobrecimento intelectual é, de fato, preocupante. Não porque a tecnologia seja nociva, mas porque uma população que não sabe pensar e que passa a delegar o pensamento a algoritmos cria um ciclo de dependência intelectual perigoso. É o equivalente a uma sociedade que esquece como cozinhar porque sempre pode pedir comida por aplicativo — funciona, até deixar de funcionar.

            A saída não está em rejeitar a ferramenta. Está em insistir, com urgência, na formação do artesão. Leitura séria, escrita trabalhada, debate fundamentado, exposição a problemas que não têm resposta pronta — essas práticas não são romantismos pedagógicos. São os alicerces sem os quais nenhuma ferramenta, por mais poderosa que seja, produz algo que valha a pena. O antigo ditado sintetiza com brutalidade o que está em jogo: para quem não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve. A inteligência artificial pode encurtar caminhos, iluminar rotas, eliminar obstáculos. Mas o destino precisa existir antes. E destinos são construídos por mentes que aprenderam a querer chegar a algum lugar.

CONSTRUÇÃO DE CÍRCULOS DA PAZ - A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

 

CÍRCULOS DA PAZ

QUANDO A ESCUTA TRANSFORMA O QUE PARECIA IMPOSSÍVEL

 

Por Heitor Jorge Lau

Facilitador de Construção de Círculos da Paz

            Existe uma tecnologia social muito mais antiga do que qualquer aplicativo, mais sofisticada do que qualquer algoritmo e mais poderosa do que qualquer sentença judicial para resolver conflitos entre pessoas. Chama-se Círculo da Paz. Originária das tradições dos povos indígenas da América do Norte e de comunidades ancestrais ao redor do mundo, essa prática foi sistematizada, estudada e adaptada para os contextos contemporâneos por pesquisadores e facilitadores como Kay Pranis, Barry Stuart e Mark Wedge. No Brasil, a Ajuri — Escola de Magistratura — tem sido uma das instituições responsáveis por formar pessoas capacitadas a conduzir esse processo com profundidade, ética e sensibilidade.

            Mas o que é, afinal, um Círculo da Paz? Para quem nunca participou de um, a imagem pode parecer simples demais: um grupo de pessoas sentadas em roda. Só isso. Cadeiras arranjadas em círculo, sem mesas no meio, sem hierarquia de lugar, sem ninguém sentado acima ou abaixo de ninguém. E é exatamente nessa simplicidade que reside boa parte de sua força. A estrutura circular não é apenas estética. Ela é simbólica e funcional ao mesmo tempo. Quando todas as pessoas estão dispostas em roda, o olho encontra o olho. Não há como se esconder atrás de um computador, de um papel ou de uma mesa imponente. A vulnerabilidade se torna o espaço compartilhado. E é da vulnerabilidade — não da força bruta, não da imposição — que nasce o entendimento genuíno entre pessoas.

            O processo é conduzido por um facilitador, alguém treinado para guardar o espaço com neutralidade e cuidado. No centro do círculo, costuma haver um objeto simbólico — uma pedra, uma concha, um galho — algo que represente a intenção do grupo de se reunir com respeito. Há também um bastão da fala, um objeto que passa de mão em mão. Quem segura o bastão tem o direito de falar. Todos os demais têm o dever de ouvir. Ouvir de verdade, sem interromper, sem preparar mentalmente a resposta enquanto o outro ainda fala, sem julgar antes de compreender. Talvez essa seja a parte mais difícil de todo o processo: ouvir e controlar o impulso de interromper o participante que detém o bastão da fala.

            Essa escuta ativa, que parece trivial, mas raramente acontece na vida real, é o coração do Círculo. Numa briga de família, numa disputa de vizinhos, num conflito entre colegas de trabalho — o que geralmente acontece? Duas pessoas falam ao mesmo tempo, ou se interrompem, ou falam para a outra como se estivessem atacando um adversário. O Círculo inverte essa lógica. Cada pessoa fala para o grupo, para o espaço, para si mesma, tanto quanto para o outro. E essa mudança sutil transforma completamente a qualidade do que é dito. Até parece impossível que tal feito aconteça, mas acredite, acontece.

            O que emerge nesse ambiente raramente são apenas os fatos do conflito. Emergem as histórias por trás dos fatos. Emergem as dores que foram acumuladas em silêncio. Emergem os medos que nunca foram nomeados, os mal-entendidos que cresceram por falta de espaço para serem esclarecidos. Uma pessoa que parecia intransigente revela, quando tem a palavra garantida e a escuta assegurada, que está com medo de perder algo precioso. Uma pessoa que parecia agressiva revela que se sente invisível há anos. Isso não é magia. É o resultado previsível de criar as condições adequadas para que o ser humano seja humano.

            A eficiência dos Círculos da Paz tem sido documentada em diferentes contextos ao redor do mundo (eu garanto por experiência). Em escolas onde conflitos entre estudantes eram tratados apenas com suspensões e punições, a introdução dos Círculos reduziu significativamente a reincidência dos conflitos — e, mais importante, transformou a cultura da escola. Em comunidades onde crimes afetaram famílias inteiras, o Círculo permitiu que vítimas e ofensores se encontrassem num espaço seguro e chegassem a acordos que nenhuma sentença judicial conseguiria produzir: reparação real, pedido de desculpas sincero, compreensão mútua. No sistema de justiça, o Círculo integra o campo mais amplo das chamadas práticas restaurativas — uma abordagem que parte de uma pergunta radicalmente diferente da lógica punitiva tradicional. Enquanto o sistema convencional pergunta "quem violou a lei e qual é a punição?", as práticas restaurativas perguntam: "quem foi afetado, de que forma, e o que pode ser feito para reparar esse dano?". A diferença entre essas duas perguntas é enorme. A segunda coloca o ser humano — e não a norma abstrata — no centro do processo.

            Mas os Círculos da Paz não se restringem ao campo jurídico. Comunidades, empresas, famílias, equipes de trabalho, escolas, organizações religiosas — qualquer grupo humano onde exista conflito, tensão ou necessidade de fortalecer os laços pode se beneficiar dessa prática. Em contextos organizacionais, o Círculo tem sido usado para processar crises, tomar decisões coletivas difíceis e reconstruir confiança depois de rupturas. Em contextos familiares, tem permitido conversas que estavam represadas há décadas.

            A formação de facilitadores de Círculos da Paz, como a oferecida pela Ajuri, não é um treinamento técnico no sentido comum da palavra. Não se trata de aprender a executar um protocolo mecânico. É uma formação que exige que cada pessoa se olhe primeiro — seus próprios medos diante do conflito, seus próprios padrões de reação, sua própria capacidade de ouvir sem julgar. Um bom facilitador de Círculo não é quem sabe mais ou quem tem mais autoridade. É quem consegue criar um espaço suficientemente seguro para que as pessoas possam ser honestas — consigo mesmas e com as outras.

            Há algo profundamente contracultural nessa prática, num tempo em que a lógica dominante valoriza a velocidade, a vitória, a eliminação do adversário. O Círculo convida para o oposto: lentidão intencional, presença real, abertura para ser afetado pelo que o outro traz. E essa é exatamente sua força. Num mundo acelerado e polarizado, criar espaço para o encontro genuíno entre pessoas é um ato quase revolucionário. Os resultados, quando o processo é conduzido com fidelidade aos seus princípios, são frequentemente surpreendentes — não porque sejam miraculosos, mas porque revelam algo que já estava latente: a capacidade humana de entender, de se reparar, de reconstruir vínculos que pareciam irreparáveis. O Círculo não resolve os problemas pelas pessoas. Ele cria as condições para que as próprias pessoas os resolvam. E essa diferença é tudo!

O CUSTO HUMANO DA EXPLORAÇÃO DAS EMOÇÕES

 

A PORTA GIRATÓRIA DO DESCASO

Um ensaio sobre trabalho degradado, lucro cego

e o custo humano que ninguém contabiliza

Por Heitor Jorge Laueitor

 

"Não é possível separar a saúde mental do ambiente de trabalho.

É onde passamos a maior parte de nossas vidas."

         O lamento que não se quer entender

            Repete-se, com crescente regularidade, uma queixa oriunda do setor empresarial brasileiro: a falta de mão de obra. Postos abertos, vagas que não se preenchem, contratos que se encerram antes mesmo de completar três meses. O fenômeno ocorre com especial intensidade nos setores de supermercados, postos de combustíveis, redes de conveniência e varejo alimentar em geral — exatamente aqueles que movimentam o cotidiano de milhões de brasileiros e que, paradoxalmente, treinaram o mercado a funcionar sete dias por semana, 365 dias por ano.

            Mas o lamento dos empresários, legítimo em sua superfície, esconde uma pergunta que raramente se formula com honestidade: por que razão alguém, estando em plenas faculdades mentais e dispondo de alguma alternativa, escolheria permanecer indefinidamente nesse tipo de trabalho?

            Este ensaio não pretende demonizar o empreendedor nem absolver o trabalhador de qualquer responsabilidade. Pretende, antes, examinar com olhos abertos uma equação que está sendo mal resolvida há décadas — e que o mercado continua insistindo em tratar como problema de oferta, quando na verdade é, sobretudo, um problema de condições.

         O que os números revelam — e o que os empresários preferem não calcular

            Em 2025, a taxa de rotatividade no comércio varejista da cidade de São Paulo atingiu 60,3% — o maior patamar desde o início da série histórica do Novo Caged, em 2020, representando crescimento de quase 60% em relação àquele ano inicial. Na prática, isso significa que mais da metade de todos os vínculos formais do setor foi renovada ao longo de doze meses. Não se trata de uma anomalia pontual. É um padrão estrutural.

            Em segmentos específicos, os números são ainda mais brutais: lojas de conveniência e varejo de artigos usados superam 90% de rotatividade. No comércio de bebidas, o índice chega a 85%. Minimercados, mercearias e farmácias homeopáticas operam com taxas acima de 38% — o que equivale a dizer que quatro em cada dez trabalhadores deixaram seus postos em menos de seis meses.

            Diante desses dados, é impossível não perguntar: quanto isso custa? A resposta, devidamente calculada, deveria ser suficiente para transformar qualquer gestor conservador em defensor fervoroso do bem-estar dos seus funcionários. Um estudo da Fundação Getúlio Vargas em parceria com a Confederação Nacional das Indústrias demonstrou que o custo real de um funcionário pode atingir 183% do salário bruto — incluindo encargos, provisões de férias, 13º salário, FGTS e benefícios. Para cada demissão e nova contratação, somam-se ainda os gastos com recrutamento, seleção, treinamento e o período de queda de produtividade que inevitavelmente acompanha a chegada de um novo colaborador sem experiência na função.

            Em empresas maiores, no regime de Lucro Presumido, esses encargos podem chegar a 68% adicionais sobre o salário base — sem contar os chamados custos invisíveis: o conhecimento perdido quando o funcionário sai, o impacto no clima organizacional, a percepção negativa do cliente diante de uma equipe sempre em formação, a desconfiança gerada pela instabilidade crônica.

            A conta, portanto, é simples — e escandalosa. A rotatividade não é barata. Ela é, provavelmente, uma das apostas de pior retorno que uma empresa de varejo pode fazer.

         O domingo que separa mundos

            Existe uma dimensão desse debate que raramente aparece nos relatórios de RH e quase nunca é mencionada nas convenções patronais: a dimensão humana do tempo.

            Trabalhar de domingo a domingo — com uma folga semanal que frequentemente coincide com uma terça-feira ou uma quarta-feira —, significa estar ausente precisamente quando o resto da família está presente. Significa perder as refeições coletivas do fim de semana, os aniversários que sempre caem num sábado, o futebol das crianças, a missa ou o culto, o almoço de domingo, o momento em que o bairro ganha vida e as pessoas se encontram.

            Pesquisas publicadas no campo da saúde ocupacional são contundentes: o trabalho em horários não padronizados — fins de semana, turnos noturnos, escalas rotativas — está associado a maior conflito trabalho-família, menor bem-estar geral, piora da qualidade do sono e aumento dos índices de ansiedade e depressão. O desequilíbrio entre vida profissional e pessoal não é apenas um desconforto: é um determinante social de saúde.

            Estudos da área confirmam que jornadas longas e trabalho em dias socialmente valorizados estão diretamente relacionados à redução da saúde mental dos trabalhadores — particularmente quando somados à baixa remuneração, à ausência de autonomia sobre os próprios horários e ao sentimento de não pertencimento ao projeto da empresa.

            A Organização Mundial da Saúde estima que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos anualmente em todo o mundo em decorrência de depressão e ansiedade — problemas em grande medida alimentados e agravados pelas condições do próprio ambiente laboral. A OMS é direta: o trabalho está adoecendo as pessoas. E as pessoas, ao adoecer, deixam os empregos.

            Voltamos, então, à porta giratória.

         O trabalhador não é irracional — ele está sendo racional

            Há uma narrativa conveniente que circula nos ambientes empresariais: a de que o trabalhador brasileiro é resistente ao trabalho, que a geração mais jovem é preguiçosa, que as pessoas preferem o benefício social ao emprego formal. Essa narrativa é, em sua essência, uma inversão de causa e efeito.

            O trabalhador que deixa um emprego de supermercado após alguns meses não está demonstrando incapacidade de resiliência. Está exercendo, na ausência de voz formal, a única forma de poder que lhe resta: o pé. Ele está comunicando, com o próprio corpo, que aquelas condições são insustentáveis.

            A Geração Z — que hoje representa parcela significativa da força de trabalho no varejo — foi descrita por especialistas do setor como avessa a empregos que não ofereçam flexibilidade, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e perspectiva de crescimento. Mas essa caracterização, frequentemente enunciada com tom de lamentação, talvez devesse ser interpretada de outro modo: como uma geração que, tendo crescido num mundo de informação abundante e oportunidades fragmentadas, simplesmente se recusa a aceitar o que gerações anteriores aceitavam por não terem alternativa.

            Não é rebeldia. É consciência. E o mercado terá que aprender a lidar com ela — ou continuará contratando e demitindo ao infinito, pagando o custo enorme dessa porta que nunca para de girar.

         A liderança que também está doente

            Há um segundo personagem nessa história que merece atenção: o gestor intermediário. Em muitos casos, é ele quem personifica, no cotidiano do trabalhador, o ambiente hostil que o faz partir. Não porque seja uma pessoa má, mas porque ele próprio é produto de um sistema que nunca lhe ofereceu ferramentas para gerir pessoas com competência e humanidade.

            O operador de caixa que aguenta as ordens contraditórias de um supervisor despreparado, o repositor que é repreendido à vista dos clientes, o atendente que não recebe feedback de qualidade — todos eles estão sob o comando de alguém que, na maior parte das vezes, chegou àquela posição de liderança pela antiguidade ou pela ausência de alternativas, e não pela capacidade de inspirar uma equipe.

            Especialistas do setor são unânimes: a primeira semana de um novo colaborador é decisiva para sua permanência na empresa. E a qualidade dessa experiência inicial depende, fundamentalmente, da competência e do cuidado de quem o recebe. Quando esse acolhimento é negligenciado — por falta de tempo, de recursos ou de cultura organizacional —, a demissão voluntária se torna apenas uma questão de semanas.

            Não se trata de exigir que os gestores se tornem terapeutas. Trata-se de exigir que as empresas compreendam que gerir pessoas é uma competência técnica — tão técnica quanto operar um sistema de estoque ou calcular uma margem de lucro —, e que essa competência precisa ser desenvolvida, treinada e continuamente avaliada.

         Se eu não abrir, o concorrente abrirá — a lógica do precipício coletivo

            Existe uma última forma de compreender por que o modelo não muda: a lógica da concorrência como desculpa para a imobilidade ética.

            'Se eu não abrir no domingo, o concorrente abre.' 'Se eu fechar às 20h, perco clientes para a loja ao lado.' 'Se eu oferecer condições melhores, meu custo sobe e meu preço não é mais competitivo.'

            Esse raciocínio tem uma lógica interna. Mas é a lógica de uma corrida para o fundo do poço — uma corrida em que todos os competidores estão igualmente exaustos, igualmente endividados com rescisões e treinamentos, igualmente incapazes de formar equipes estáveis, e em que nenhum deles se pergunta se a corrida em si faz sentido.

            O mercado, deixado à própria dinâmica, não se autorregula em direção ao bem-estar humano. Nunca o fez. Esse é o papel das normas coletivas, das convenções trabalhistas, das regulamentações setoriais — instrumentos que, quando bem construídos, nivelam o campo de jogo e permitem que empresas que querem tratar bem seus funcionários não sejam penalizadas por isso.

            Não é ingenuidade defender isso. É observação histórica: em toda atividade humana em que os padrões mínimos foram coletivamente estabelecidos e respeitados, o setor como um todo se tornou mais sustentável — não menos.

         O que pode ser feito — sem romantismos

            Este ensaio não pretende oferecer uma receita. Mas seria desonesto terminar sem apontar algumas direções que os dados e a experiência de mercado já indicam com clareza.

            Primeiro: tratar a rotatividade como o que ela é — um sintoma, não um fenômeno natural. Quando mais de 60% da força de trabalho de um setor é renovada em doze meses, não se trata de uma característica estrutural inevitável. Trata-se de um sinal de alarme que merece investigação séria das causas, não apenas gestão acelerada das consequências.

            Segundo: reconhecer que o trabalhador que pede demissão é, frequentemente, a fonte de informação mais valiosa que a empresa possui sobre si mesma. Entrevistas de desligamento conduzidas com honestidade — e não como protocolo burocrático — podem revelar disfunções que nenhuma consultoria externa enxergaria.

            Terceiro: compreender que flexibilidade de jornada, previsibilidade de escala e folgas em fins de semana não são concessões generosas — são diferenciais competitivos reais numa disputa por trabalhadores que têm cada vez mais alternativas. Empresas que oferecem esses elementos retêm mais, treinam menos e têm equipes mais experientes e produtivas.

            Quarto: investir na qualidade da liderança intermediária com o mesmo rigor com que se investe em tecnologia ou em layout de loja. Um bom coordenador de seção vale mais, em termos de retenção, do que qualquer programa de benefícios genérico.

            Quinto: admitir, com a lucidez que a questão exige, que há um limite para o que o indivíduo suporta — e que esse limite não é fraqueza moral nem falta de comprometimento. É simplesmente biologia, sociologia e dignidade humana.

         A fechadura que não chaveava mais

            Existe uma imagem útil para pensar esse impasse: a de uma fechadura com defeito. Ela ainda está no lugar. A porta continua de pé. Mas o mecanismo que deveria garantir a segurança — a relação entre o trabalhador e a empresa, entre o esforço e a recompensa, entre o tempo doado e a vida que se constrói — não funciona mais.

            E o problema não é a falta de mão de obra. O problema é que a mão de obra existe, é abundante, e simplesmente não consegue ter resiliência nesse modelo. Não por fraqueza — mas porque o modelo foi construído com a pressuposição de que as pessoas suportariam qualquer coisa por qualquer salário, indefinidamente.

            Essa pressuposição foi falsa desde o início. A diferença é que, hoje, os trabalhadores têm meios — ainda que precários — de demonstrá-lo. E o fazem. Mês após mês, em taxas de rotatividade que custam às empresas fortunas que poderiam, com muito menor esforço e muito mais inteligência, ser investidas na construção de ambientes onde as pessoas quisessem ficar.

            A mão de obra existe. O que falta é a disposição de tratá-la como se existisse.

 

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REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS

·         Sindilojas SP / Novo Caged — Taxa de rotatividade no varejo paulistano, 2025.

·         FecomercioSP — Análise do mercado de trabalho no comércio varejista, 2025.

·         Fundação Getulio Vargas / Confederação Nacional das Indústrias — Custo real do funcionário CLT no Brasil.

·         Organização Mundial da Saúde — Relatório Global de Saúde Mental, 2022.

·         EPSJV/Fiocruz — 'Alertas globais chamam atenção para o papel do trabalho na saúde mental', 2023.

·         Revista Pepsic — 'Família, gênero e jornada de trabalho: uma revisão sistemática de literatura', 2021.

·         Parc.ipp.pt — 'Impactos do trabalho por turnos na vida familiar e social', 2023.