A PORTA GIRATÓRIA DO DESCASO
Um ensaio sobre trabalho degradado, lucro cego
e o custo humano que ninguém contabiliza
Por Heitor Jorge Lau
"Não é possível separar a saúde mental do ambiente de trabalho.
É onde passamos a maior parte de nossas vidas."
O lamento que não se quer entender
Repete-se, com crescente regularidade, uma queixa oriunda do setor empresarial brasileiro: a falta de mão de obra. Postos abertos, vagas que não se preenchem, contratos que se encerram antes mesmo de completar três meses. O fenômeno ocorre com especial intensidade nos setores de supermercados, postos de combustíveis, redes de conveniência e varejo alimentar em geral — exatamente aqueles que movimentam o cotidiano de milhões de brasileiros e que, paradoxalmente, treinaram o mercado a funcionar sete dias por semana, 365 dias por ano.
Mas o lamento dos empresários, legítimo em sua superfície, esconde uma pergunta que raramente se formula com honestidade: por que razão alguém, estando em plenas faculdades mentais e dispondo de alguma alternativa, escolheria permanecer indefinidamente nesse tipo de trabalho?
Este ensaio não pretende demonizar o empreendedor nem absolver o trabalhador de qualquer responsabilidade. Pretende, antes, examinar com olhos abertos uma equação que está sendo mal resolvida há décadas — e que o mercado continua insistindo em tratar como problema de oferta, quando na verdade é, sobretudo, um problema de condições.
O que os números revelam — e o que os empresários preferem não calcular
Em 2025, a taxa de rotatividade no comércio varejista da cidade de São Paulo atingiu 60,3% — o maior patamar desde o início da série histórica do Novo Caged, em 2020, representando crescimento de quase 60% em relação àquele ano inicial. Na prática, isso significa que mais da metade de todos os vínculos formais do setor foi renovada ao longo de doze meses. Não se trata de uma anomalia pontual. É um padrão estrutural.
Em segmentos específicos, os números são ainda mais brutais: lojas de conveniência e varejo de artigos usados superam 90% de rotatividade. No comércio de bebidas, o índice chega a 85%. Minimercados, mercearias e farmácias homeopáticas operam com taxas acima de 38% — o que equivale a dizer que quatro em cada dez trabalhadores deixaram seus postos em menos de seis meses.
Diante desses dados, é impossível não perguntar: quanto isso custa? A resposta, devidamente calculada, deveria ser suficiente para transformar qualquer gestor conservador em defensor fervoroso do bem-estar dos seus funcionários. Um estudo da Fundação Getúlio Vargas em parceria com a Confederação Nacional das Indústrias demonstrou que o custo real de um funcionário pode atingir 183% do salário bruto — incluindo encargos, provisões de férias, 13º salário, FGTS e benefícios. Para cada demissão e nova contratação, somam-se ainda os gastos com recrutamento, seleção, treinamento e o período de queda de produtividade que inevitavelmente acompanha a chegada de um novo colaborador sem experiência na função.
Em empresas maiores, no regime de Lucro Presumido, esses encargos podem chegar a 68% adicionais sobre o salário base — sem contar os chamados custos invisíveis: o conhecimento perdido quando o funcionário sai, o impacto no clima organizacional, a percepção negativa do cliente diante de uma equipe sempre em formação, a desconfiança gerada pela instabilidade crônica.
A conta, portanto, é simples — e escandalosa. A rotatividade não é barata. Ela é, provavelmente, uma das apostas de pior retorno que uma empresa de varejo pode fazer.
O domingo que separa mundos
Existe uma dimensão desse debate que raramente aparece nos relatórios de RH e quase nunca é mencionada nas convenções patronais: a dimensão humana do tempo.
Trabalhar de domingo a domingo — com uma folga semanal que frequentemente coincide com uma terça-feira ou uma quarta-feira —, significa estar ausente precisamente quando o resto da família está presente. Significa perder as refeições coletivas do fim de semana, os aniversários que sempre caem num sábado, o futebol das crianças, a missa ou o culto, o almoço de domingo, o momento em que o bairro ganha vida e as pessoas se encontram.
Pesquisas publicadas no campo da saúde ocupacional são contundentes: o trabalho em horários não padronizados — fins de semana, turnos noturnos, escalas rotativas — está associado a maior conflito trabalho-família, menor bem-estar geral, piora da qualidade do sono e aumento dos índices de ansiedade e depressão. O desequilíbrio entre vida profissional e pessoal não é apenas um desconforto: é um determinante social de saúde.
Estudos da área confirmam que jornadas longas e trabalho em dias socialmente valorizados estão diretamente relacionados à redução da saúde mental dos trabalhadores — particularmente quando somados à baixa remuneração, à ausência de autonomia sobre os próprios horários e ao sentimento de não pertencimento ao projeto da empresa.
A Organização Mundial da Saúde estima que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos anualmente em todo o mundo em decorrência de depressão e ansiedade — problemas em grande medida alimentados e agravados pelas condições do próprio ambiente laboral. A OMS é direta: o trabalho está adoecendo as pessoas. E as pessoas, ao adoecer, deixam os empregos.
Voltamos, então, à porta giratória.
O trabalhador não é irracional — ele está sendo racional
Há uma narrativa conveniente que circula nos ambientes empresariais: a de que o trabalhador brasileiro é resistente ao trabalho, que a geração mais jovem é preguiçosa, que as pessoas preferem o benefício social ao emprego formal. Essa narrativa é, em sua essência, uma inversão de causa e efeito.
O trabalhador que deixa um emprego de supermercado após alguns meses não está demonstrando incapacidade de resiliência. Está exercendo, na ausência de voz formal, a única forma de poder que lhe resta: o pé. Ele está comunicando, com o próprio corpo, que aquelas condições são insustentáveis.
A Geração Z — que hoje representa parcela significativa da força de trabalho no varejo — foi descrita por especialistas do setor como avessa a empregos que não ofereçam flexibilidade, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e perspectiva de crescimento. Mas essa caracterização, frequentemente enunciada com tom de lamentação, talvez devesse ser interpretada de outro modo: como uma geração que, tendo crescido num mundo de informação abundante e oportunidades fragmentadas, simplesmente se recusa a aceitar o que gerações anteriores aceitavam por não terem alternativa.
Não é rebeldia. É consciência. E o mercado terá que aprender a lidar com ela — ou continuará contratando e demitindo ao infinito, pagando o custo enorme dessa porta que nunca para de girar.
A liderança que também está doente
Há um segundo personagem nessa história que merece atenção: o gestor intermediário. Em muitos casos, é ele quem personifica, no cotidiano do trabalhador, o ambiente hostil que o faz partir. Não porque seja uma pessoa má, mas porque ele próprio é produto de um sistema que nunca lhe ofereceu ferramentas para gerir pessoas com competência e humanidade.
O operador de caixa que aguenta as ordens contraditórias de um supervisor despreparado, o repositor que é repreendido à vista dos clientes, o atendente que não recebe feedback de qualidade — todos eles estão sob o comando de alguém que, na maior parte das vezes, chegou àquela posição de liderança pela antiguidade ou pela ausência de alternativas, e não pela capacidade de inspirar uma equipe.
Especialistas do setor são unânimes: a primeira semana de um novo colaborador é decisiva para sua permanência na empresa. E a qualidade dessa experiência inicial depende, fundamentalmente, da competência e do cuidado de quem o recebe. Quando esse acolhimento é negligenciado — por falta de tempo, de recursos ou de cultura organizacional —, a demissão voluntária se torna apenas uma questão de semanas.
Não se trata de exigir que os gestores se tornem terapeutas. Trata-se de exigir que as empresas compreendam que gerir pessoas é uma competência técnica — tão técnica quanto operar um sistema de estoque ou calcular uma margem de lucro —, e que essa competência precisa ser desenvolvida, treinada e continuamente avaliada.
Se eu não abrir, o concorrente abrirá — a lógica do precipício coletivo
Existe uma última forma de compreender por que o modelo não muda: a lógica da concorrência como desculpa para a imobilidade ética.
'Se eu não abrir no domingo, o concorrente abre.' 'Se eu fechar às 20h, perco clientes para a loja ao lado.' 'Se eu oferecer condições melhores, meu custo sobe e meu preço não é mais competitivo.'
Esse raciocínio tem uma lógica interna. Mas é a lógica de uma corrida para o fundo do poço — uma corrida em que todos os competidores estão igualmente exaustos, igualmente endividados com rescisões e treinamentos, igualmente incapazes de formar equipes estáveis, e em que nenhum deles se pergunta se a corrida em si faz sentido.
O mercado, deixado à própria dinâmica, não se autorregula em direção ao bem-estar humano. Nunca o fez. Esse é o papel das normas coletivas, das convenções trabalhistas, das regulamentações setoriais — instrumentos que, quando bem construídos, nivelam o campo de jogo e permitem que empresas que querem tratar bem seus funcionários não sejam penalizadas por isso.
Não é ingenuidade defender isso. É observação histórica: em toda atividade humana em que os padrões mínimos foram coletivamente estabelecidos e respeitados, o setor como um todo se tornou mais sustentável — não menos.
O que pode ser feito — sem romantismos
Este ensaio não pretende oferecer uma receita. Mas seria desonesto terminar sem apontar algumas direções que os dados e a experiência de mercado já indicam com clareza.
Primeiro: tratar a rotatividade como o que ela é — um sintoma, não um fenômeno natural. Quando mais de 60% da força de trabalho de um setor é renovada em doze meses, não se trata de uma característica estrutural inevitável. Trata-se de um sinal de alarme que merece investigação séria das causas, não apenas gestão acelerada das consequências.
Segundo: reconhecer que o trabalhador que pede demissão é, frequentemente, a fonte de informação mais valiosa que a empresa possui sobre si mesma. Entrevistas de desligamento conduzidas com honestidade — e não como protocolo burocrático — podem revelar disfunções que nenhuma consultoria externa enxergaria.
Terceiro: compreender que flexibilidade de jornada, previsibilidade de escala e folgas em fins de semana não são concessões generosas — são diferenciais competitivos reais numa disputa por trabalhadores que têm cada vez mais alternativas. Empresas que oferecem esses elementos retêm mais, treinam menos e têm equipes mais experientes e produtivas.
Quarto: investir na qualidade da liderança intermediária com o mesmo rigor com que se investe em tecnologia ou em layout de loja. Um bom coordenador de seção vale mais, em termos de retenção, do que qualquer programa de benefícios genérico.
Quinto: admitir, com a lucidez que a questão exige, que há um limite para o que o indivíduo suporta — e que esse limite não é fraqueza moral nem falta de comprometimento. É simplesmente biologia, sociologia e dignidade humana.
A fechadura que não chaveava mais
Existe uma imagem útil para pensar esse impasse: a de uma fechadura com defeito. Ela ainda está no lugar. A porta continua de pé. Mas o mecanismo que deveria garantir a segurança — a relação entre o trabalhador e a empresa, entre o esforço e a recompensa, entre o tempo doado e a vida que se constrói — não funciona mais.
E o problema não é a falta de mão de obra. O problema é que a mão de obra existe, é abundante, e simplesmente não consegue ter resiliência nesse modelo. Não por fraqueza — mas porque o modelo foi construído com a pressuposição de que as pessoas suportariam qualquer coisa por qualquer salário, indefinidamente.
Essa pressuposição foi falsa desde o início. A diferença é que, hoje, os trabalhadores têm meios — ainda que precários — de demonstrá-lo. E o fazem. Mês após mês, em taxas de rotatividade que custam às empresas fortunas que poderiam, com muito menor esforço e muito mais inteligência, ser investidas na construção de ambientes onde as pessoas quisessem ficar.
A mão de obra existe. O que falta é a disposição de tratá-la como se existisse.
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REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS
· Sindilojas SP / Novo Caged — Taxa de rotatividade no varejo paulistano, 2025.
· FecomercioSP — Análise do mercado de trabalho no comércio varejista, 2025.
· Fundação Getulio Vargas / Confederação Nacional das Indústrias — Custo real do funcionário CLT no Brasil.
· Organização Mundial da Saúde — Relatório Global de Saúde Mental, 2022.
· EPSJV/Fiocruz — 'Alertas globais chamam atenção para o papel do trabalho na saúde mental', 2023.
· Revista Pepsic — 'Família, gênero e jornada de trabalho: uma revisão sistemática de literatura', 2021.
· Parc.ipp.pt — 'Impactos do trabalho por turnos na vida familiar e social', 2023.
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