GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES SUSTENTÁVEIS

Por: Heitor Jorge Lau
Relações Públicas, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas e Mestrando em Educação

Palavras-chaves: Gestão por competências, remuneração estratégica.

INTRODUÇÃO

Este artigo tem a pretensão de ressaltar a importância da gestão e mapeamento por competências e da remuneração estratégica dentro das organizações, e vislumbra indicar os dois modelos como diferenciais estratégicos, propiciando vantagem frente a um mercado globalizado e altamente competitivo. Estas ferramentas, quando perfeitamente alinhadas ao contexto e estratégias organizacionais, congraçam interesses e objetivos, harmonizam os diálogos entre colaboradores e lideranças, geram consensos quanto à melhor forma e intensidade de alcançar resultados. Considera o contexto da organização, das estratégias, dos estilos de gestão, e visionam um futuro promissor. Tudo isto a partir da observância das características individuais dos colaboradores, dos cargos e funções, e principalmente, dos vínculos existentes entre eles. A gestão de talentos e mapeamento por competências, e remuneração estratégica são “magnetizadores” que convergem as competências, os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e o desempenho, em resultados. 

GESTÃO E MAPEAMENTO POR COMPETÊNCIAS

Para que ocorra uma compreensão mais ampla do termo ‘gestão e mapeamento por competências’ é necessário o entendimento isolado de duas palavras que o compõe: gestão e competência. Segundo o Dicionário Enciclopédico Koogan Larousse Seleções (1979), a expressão ‘gestão’ deriva basicamente dos verbos gerir e administrar, e ‘competência’ significa a capacidade oriunda do conhecimento que uma pessoa possui sobre determinado assunto. É importante ressaltar que o último termo está baseado na tríade conhecida como CHA, sigla representativa das palavras conhecimento, habilidade e atitude. O conhecimento está relacionado aos saberes e noções teóricas que alguém consegue adquirir e assimilar no cotidiano. A habilidade, ao contrário da teoria, está intimamente vinculada à prática, enfatizando que ela deve ser entendida como a vivência de frações ou de todos os conhecimentos obtidos. Finalmente, a atitude representa as ações e reações comportamentais do ser humano. Traduzindo sucintamente a sigla CHA, é possível perceber que somente conhecimentos e habilidades não são suficientes, é preciso atitude. Pois é justamente neste contexto que a Gestão de Pessoas assume papel importantíssimo nas organizações: gerir “com” e “para” as pessoas. Para tanto, identificar o perfil comportamental ou possíveis atitudes do colaborador é essencial para as organizações que pretendem levar a efeito a gestão e mapeamento por competências.

Conforme KNAPIK (2008, p. 120),

O modelo de gestão por competências promove um direcionamento para o desenvolvimento das competências dos colaboradores, porque são as pessoas que desenvolvem as tecnologias e as fazem funcionar, que constroem relacionamentos, que transformam as metas em uma ação realizada com sucesso e, ainda, que desafiam e buscam novos desafios.

 Considerando que a gestão por competências é uma ferramenta que, diga-se de passagem, pouco utilizada ou talvez incompreendida, instituí um paradigma inovador no relacionamento entre as organizações e seus colaboradores. Ao alçar mão dela, a empresa passa a visualizar os seus colaboradores sob uma nova ótica: a observação pelas competências que eles comportam e não pelos cargos que ocupam. O mapeamento das funções é prioritário neste processo, ou seja, através do planejamento estratégico a organização determina quais são as competências essenciais a cada função. Exemplificando, se no departamento de vendas, alavancar as vendas figura como fator-chave, o gerente desta área precisa ter um estilo inovador, e por sua vez, seus subordinados, um estilo “agressivo”. Após a definição dos perfis almejados, a organização passa a analisar o colaborador que ocupa o cargo em questão e os seguintes questionamentos podem ser elencados: O profissional que ocupa a função apresenta as competências necessárias? Em caso negativo, quais são as faltantes? Assim, se no exemplo anterior a inovação é considerada prioritária, conseqüentemente a criatividade pode ser percebida como habilidade indispensável para os vendedores. É neste estágio do processo que os especialistas atuam com o objetivo de capacitar e aproximar o colaborador o máximo possível do perfil considerado ideal para a função. Esta maratona torna possível o aproveitamento dos colaboradores no preenchimento de cargos considerados estratégicos, principalmente naqueles momentos em que a organização mais necessita repor um profissional: nos desligamentos voluntários. Finalmente, um passo não pode ser negligenciado, o ajuste da remuneração, porque o salário do colaborador passa a ser delineado pelas habilidades e conhecimentos e não pelo cargo ocupado. Objetivamente, a gestão por competências visa motivar e conseqüentemente reter os talentos da organização, através do contínuo aperfeiçoamento profissional-individual. Visa combinar e ajustar competências as eventuais oportunidades disponibilizadas pela organização, proporcionando expectativas positivas com relação ao futuro. Os principais benefícios deste processo podem ser percebidos: no aprimoramento do desempenho dos colaboradores, ou seja, ocorre um aumento considerável na qualidade dos trabalhos realizados, uma vez que o grau de motivação e comprometimento é impulsionado a partir do reconhecimento de parceria entre empresa versus colaborador; na identificação dos treinamentos e capacitações necessários; no esmero impingido no processo de recrutamento e seleção do departamento de recursos humanos; e na melhoria dos demais processos organizacionais e conseqüentes resultados, reflexo direto do polimento do perfil dos colaboradores. 

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Tanto no caminho percorrido por Taylor nas teorias de abordagem mecanicista – empresa versus empregado versus produtividade versus salário – como na abordagem humanística da administração exaustivamente estudada por Mayo, o salário sempre foi um fator controverso dos estudos, atualmente concebido como parte integrante da remuneração. Mas para entender plenamente a diferença entre salário e remuneração, é interessante citar a Hierarquia das Necessidades de Maslow, uma teoria importante das Relações Humanas, que não referencia o salário como fator preponderante da motivação, mas que figura indiretamente como recurso mantenedor das necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima, e de auto-realização. Salário, segundo o Dicionário Enciclopédico Koogan Larousse Seleções (1979, p. 787), significa “remuneração, pagamento, recompensa por serviços prestados [...]”. Remuneração, segundo o Dicionário Enciclopédico Koogan Larousse Seleções (1979, p. 749), denota “[...] gratificação, retribuição por um serviço, um trabalho [...]”. É possível afirmar que o salário não pode ser considerado um fator motivacional isolado. “A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado, é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho [...]”. PONTES (1993, p. 17). Passadas três décadas desde o surgimento de grandes alterações nas concepções sobre a administração, os sistemas de remuneração tradicionais migraram para um novo conceito: o da remuneração estratégica. Esta ótica inovadora coloca os “holofotes” da gestão da remuneração sobre as competências do colaborador e não mais sobre o cargo ocupado. É pertinente salientar que apesar de o entusiasmo profissional sofrer influência direta dos desafios impostos pelas organizações e de perspectivas de crescimento, um mecanismo que sempre motivou os colaboradores foi, indiscutivelmente, a remuneração. Atualmente o maior desafio dos Recursos Humanos é desenvolver um equilíbrio interno e externo, equacionando o salário versus desempenho, estado de harmonia possível de ser conquistado somente através da remuneração estratégica. O equilíbrio interno é instituído pela hierarquização oriunda da correta aplicação do processo de avaliação de cargos, importantíssimo porque os colaboradores tendem a julgar a eqüidade de sua remuneração cotejando com a dos demais colegas. As possíveis e eventuais insatisfações no contexto interno são conseqüências diretas da impossibilidade de visualização das diferenças de responsabilidade, capacidade e habilidade. O equilíbrio externo é possibilitado pelo ajuste das faixas salariais da organização as praticadas pelo mercado. É tão importante quanto o equilíbrio interno, uma vez que também podem ocorrer insatisfações na medida em que os salários encontram comparação com cargos similares de outras organizações. A remuneração estratégica precisa configurar um diferencial competitivo, portanto, o rumo da gestão deve ser administrado por profissional competente que desenvolva um planejamento de políticas de remuneração norteadas por objetivos e pela cultura da organização. Precisa ser clara, objetiva, profundamente coerente com a filosofia organizacional, não negligenciando o fato de que o processo não é estático em termos de evolução profissional, ou seja, precisa proporcionar promoções, tanto verticais como horizontais, vinculadas a desafios e vantagens salariais. Da mesma forma que o processo não pode ser estático, deve vincular os reajustes salariais da seguinte forma: ser acima da média praticada no mercado; condicioná-lo a alguma meta ou objetivo de produtividade, lembrando que os resultados ficam sujeitos a avaliação constante. Dentre os vários escopos do planejamento estratégico de remuneração, a comunicação é fundamental para evitar crises e controvérsias, quer dizer, as chefias devem ter plena consciência do processo e acima de tudo, concordar com as diretrizes propostas, afinal, são eles que farão um ensaio sobre o salário das equipes. Resumindo, remuneração estratégica é um mix cuidadosamente planejado e equilibrado das formas de remuneração fixa, variável e indireta, voltado ao incremento qualitativo e quantitativo dos demais processos do negócio. 

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA versus SISTEMAS TRADICIONAIS

Os sistemas tradicionais de remuneração possuem algumas limitações quando comparados com a remuneração estratégica. A tradicional não reconhece ou trata situações antagônicas sob um olhar diferenciado, sendo comum a prática da remuneração fixa, independentemente do volume, grau de complexidade ou responsabilidade que envolve o serviço prestado, considerando o salário como único fator motivacional. Este cenário acaba por desencadear a insatisfação dentre os colaboradores, pois as competências e habilidades diferenciadas são engessadas no mesmo patamar de remuneração, semeando desmotivação e não retendo possíveis talentos. O sistema de remuneração estratégica considera justamente o contrário, reconhecendo e valorizando as competências e habilidades individuais, motivando, incentivando, e conseqüentemente retendo talentos.

Segundo COOPERS e LYBRAND (1996, p. 43),

A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.

Desta forma a remuneração estratégica é orientada para as estratégias da empresa e visualiza o futuro da organização, ao passo que a tradicional é rigidamente focada no momento, estática. Os sistemas tradicionais também comportam metodologias e ferramentas ultrapassadas de gestão, fatores que não as tornam competitivas, pois são de difícil operacionalização, de baixíssima agilidade e inflexíveis. O sistema tradicional também detém o aspecto do conservadorismo, ou seja, mantém estruturas hierárquicas inalteradas. Mas é de suma relevância ressaltar que os dois modelos são apropriados ou recomendáveis conforme o contexto sócio-econômico da organização. Isto significa que uma empresa a qual a estrutura organizacional não comporta concepções de trabalho em equipe ou modelos de auto gestão ou auto desenvolvimento, pode e deve adotar uma sistemática tradicional de remuneração. O propósito é evitar falsas expectativas e causar complicações de ordem financeira, afinal, desenvolver, implantar e manter uma política de remuneração estratégica exige investimento. Portanto, tanto um modelo como outro, exige análise contextual para tomada de decisão quanto ao modelo a ser adotado ou mantido.

A fim de exemplificar a temática abordada foi criado um modelo fictício, abaixo descrito.

EXEMPLICAÇÃO

                                             DESCRIÇÃO DE CARGO

1. IDENTIFICAÇÃO

  Título da função:      Auxiliar de Departamento de Pessoal - Área: Recursos Humanos

2. DIMENSÕES

Número de subordinados - Diretos :   0 - Indiretos : 0 - Terceiros : 0

3. RESPONSABILIDADES / ATRIBUIÇÕES PRINCIPAIS

·         Conferir o cartão de ponto eletrônico, processando diariamente as informações, constatando a freqüência dos funcionários e orientando as gerências das previsões de realização de horas extras, através de lançamentos semanais, bem como, controlar planilha do Banco de Horas e divulgação da mesma;

·         Arquivar documentos do departamento de pessoal;

·         Auxiliar no registro de funcionários, recebendo toda a documentação necessária, recolhendo as devidas assinaturas os dados necessários ao preenchimento da documentação, fazendo as anotações no livro de registro e no sistema;

·         Auxiliar no controle de férias, informando e verificando junto às gerências a melhor data para a concessão dos períodos aquisitivos, emitindo avisos e apurando valores a serem pagos, imprimir os respectivos recibos e depois de aprovado encaminha para o financeiro, para que seja feito o devido pagamento;

·         Auxiliar no processo de desligamento de funcionários, após receber o comunicado do setor, verificando os motivos, para que seja feito um comunicado de dispensa, fazendo os levantamentos de débitos e pendências, preenchendo formulários próprios e informando ao financeiro os valores a serem pagos. Homologar as rescisões no Sindicato, agendando previamente datas e horários;

·         Auxiliar no controle e organização dos benefícios oferecidos pela empresa, fazendo inclusões de novos funcionários e dependentes ou excluindo os desligados;

·         Auxiliar na verificação das apurações das comissões, para pagamentos, a partir de informações repassadas pelos gerentes e também geradas no sistema;

·         Auxiliar no preenchimento de guias e formulários diversos;

·         Executar atividades afins, atendendo solicitações de superiores.

4. CONHECIMENTOS E HABILIDADES REQUERIDOS	ESCALA DE PROFICIÊNCIA
	1	2	3	4	5
Conhecimento da metodologia de gestão pela qualidade.				X
Conhecimento da legislação trabalhista.			X
Conhecimento de orçamento e custos.			X
Análise e solução de problemas.			X
Conhecimento de recrutamento e seleção, treinamento, segurança e saúde, benefícios, remuneração, avaliação de desempenho, comunicação interna, relações sindicais, banco de horas e administração de pessoal.			X
5- ATITUDES
Busca do conhecimento.				X
Busca pela excelência.				X
Orientação para o usuário.				X
Ser dono do negócio.			X
Auto-confiança.				X
Flexibilidade.				X
Motivação para mudança.			X
6. FORMAÇÃO
Graduando em Administração de Empresas.
7. OUTROS CURSOS
- Cursos relacionados a rotinas de Recursos Humanos e sub-sistemas. - Informática nível avançado. - Dicção e oratória.

8. POLÍTICA	03 ANOS	03 ANOS	03 ANOS
PROGRESSÃO VERTICAL	JUNIOR	SENIOR	PLENO
Carreira por linha de especialização	Graduação em Administração	Pós-Graduação em Administração	Especialização em Gestão de Pessoas
Faixa salarial	03 mínimos	06 mínimos	09 mínimos
Tipo de remuneração	POR HABILIDADE	POR HABILIDADE	POR HABILIDADE
Benefícios vinculados por ascensão	Plano de saúde. (+) Vale refeição	(+) Bolsa de Estudos	(+) PPR

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão por competências e a remuneração estratégica são formas inovadoras de pensar e administrar do profissional de recursos humanos. Porém, não significa que deva ser adotada sem estudo minucioso, sem análise contextual, pois podem ser adequadas e apropriadas para determinadas atividades de negócios, para certas estruturas organizacionais, podem ser inseridas em algumas composições estratégicas, mas, para outras nem tanto. O fato é que as organizações enfrentam todo o tipo de dificuldade num cenário globalizado, altamente competitivo, no qual as práticas gerenciais consideradas emergentes despontam como um horizonte promissor. A questão é: o sistema em vigor é o mais adequado ou deve ser substituído? Não se trata de um questionamento simplório porque muitas variáveis estão em jogo no momento de decidir qual o caminho a ser percorrido. Cabe aos especialistas dosarem o grau de flexibilização dos recursos e benefícios a serem investidos e distribuídos. É notório que o sistema de remuneração tradicional é praticado em grande parte das empresas e por muito tempo por lá permanecerão, mas as mesmas empresas precisam reconhecer que inevitavelmente precisarão adotar paulatinamente modelos mais modernos de gestão. Não seria absurdo alegar que as relações de trabalho no Brasil ainda estão sendo desenhadas, e que a heterogeneidade nas relações entre organização versus colaborador versus recursos humanos existem. Assim, estudar e admitir modelos propostos por estudiosos estrangeiros exige cautela, mesmo que existam casos de empresas nacionais que demonstram ótimos resultados. Diante dos fatos resta recomendar um sistema misto de práticas dos sistemas tradicionais e estratégicos, mas que conjeturem o caminho da flexibilização.

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Vicente F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Minas Gerais: QFCO. 1995.

COOPERS & LYBRAND, Equipe. Rev. Thomaz Wood Júnior, Vicente Picarelli Filho. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.

HIPOLITO, José A. M. Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.

PONTES, Benedito. R. Administração de Cargos e Salários. 5. ed. São Paulo: LTr. 1993.

RIEHL, Hank. Gestão baseada em capacidades. HSM Management, São Paulo, n. 8, p. 104-108, maio-junho. 1998.